En ese contexto, un consenso comienza a tomar fuerza: la gestión de personas no es un área de apoyo, sino un eje estratégico que debe estar representado en la mesa del directorio. Lejos de ser una carencia, se trata de una oportunidad histórica para robustecer la gobernanza.

La voz de los organismos internacionales

Distintos centros de referencia global coinciden en esta visión:

• Harvard Law School Forum on Corporate Governance (2025): señala que los directorios de EE.UU. deben integrar perfiles con expertice en personas para anticipar riesgos culturales y laborales, hoy tan críticos como los financieros.

• Global Directors’ and Officers’ Survey Report (2024): concluye que los directorios europeos más efectivos son aquellos que equilibran los ocho pilares de la gobernanza: finanzas, riesgo, operaciones, regulación, personas & talento, reputación & ASG, estrategia y tecnología.

• World Economic Forum (Future of Jobs Report): advierte que la brecha de habilidades humanas y digitales es hoy el principal riesgo estratégico para las organizaciones, y que solo con gobernanza que priorice el capital humano será posible enfrentarlo.

El mensaje es claro: los directorios que fortalecen su mirada en personas ganan en sostenibilidad, confianza y futuro.

Kingsley Gate: un análisis que desafía

Hace algunas semanas, un grupo de ejecutivos de HR fuimos invitados por la Consultora Kingsley Gate a reflexionar sobre este tema. No fue un encuentro más: nos compartieron datos, hallazgos estadísticos y un escenario provocador que dejó en evidencia la urgencia

de reposicionar la gestión de personas, ya no sólo como parte importante de toda estrategia, si no como articulador central en muchas de ellas. Así también, se planteó que quienes hoy son ejecutivos en HR y tienen real interés de en algún momento agregar valor como miembros de directorios, deben transformar desde ya prácticas centrales en su quehacer.

De ese análisis propusieron tres grandes dimensiones:

1. Barreras que enfrentan los ejecutivos de HR para llegar a un directorio

   • Persisten estigmas que los encasillan como “operativos” más que como estratégicos.

   • Falta de experiencia transversal o internacional, lo que limita su visibilidad en temas de negocio.

   • Uso de un lenguaje muy técnico, poco conectado con finanzas, riesgo o estrategia.

2. Oportunidades que se abren en el futuro

   • Ser arquitectos de la reconversión laboral frente a la IA y la automatización.

   • Liderar diversidad e inclusión como potentes ventajas competitivas y no solo reputacionales.

   • Instalar la sostenibilidad humana como KPI central de la empresa.

   • Representar la voz de la confianza y la reputación frente a inversionistas y stakeholders.

3. Qué debería hacer un buen ejecutivo de HR que aspira a un directorio

   • Potenciar el vínculo de sus iniciativas con lenguaje y resultados del negocio, sumando conocimiento financiero y estratégico.

   • Ampliar su formación en gobierno corporativo y regulación.

   • Participar en comités transversales y proyectos de transformación que fortalezcan su mirada integral 360.

   • Posicionarse públicamente como líderes de opinión en temas de talento y sostenibilidad.

Este análisis no se limita a diagnosticar un problema, abre un mapa de oportunidades para fortalecer tanto a los directorios como a los propios ejecutivos de HR que aspiran a integrarlos.

Los ocho pilares de un directorio fortalecido

La experiencia internacional indica que un directorio robusto debe equilibrar ocho dimensiones:

1. Finanzas & auditoría.

2. Riesgo & compliance.

3. Control & operaciones.

4. Regulación legal.

5. Personas & talento.

6. Reputación & ASG.

7. Estrategia & modelo de negocio.

8. Tecnología & ciberseguridad.

Hasta ahora, el quinto pilar —Personas & talento— ha sido el más débil, principalmente con foco de cara a impacto financiero, gestión sindical y reputacionales por sobre otros tópicos. Incorporarlo de manera explícita no significa restar importancia a los demás, sino equilibrar la ecuación para asegurar sostenibilidad y visión de futuro.

Ejemplos en América Latina: la oportunidad ya está en marcha

La región no parte de cero. Existen experiencias concretas que muestran cómo la agenda de personas fortalece la estrategia empresarial:

• Natura &Co (Brasil): ha demostrado que integrar propósito, diversidad e inclusión en la estrategia no solo mejora reputación, sino que también impulsa valor tangible y expansión global.

• Grupo Bimbo (México): reconocido por sus programas de bienestar y sostenibilidad, convirtió la gestión de personas en una ventaja competitiva que favorece innovación y crecimiento internacional.

• Bancolombia (Colombia): su transformación cultural hacia la agilidad fue clave para posicionarse como líder en servicios financieros digitales en la región.

• LATAM Airlines (Chile): su proceso de salida de la crisis post-pandemia no se explicó solo por la reestructuración financiera, sino por un rediseño cultural y de liderazgo que permitió sostener la operación y proyectar futuro.

Estos casos ilustran la oportunidad: cuando los directorios asumen que las personas son parte de la estrategia, se fortalecen y logran resultados sostenibles.

Un nuevo perfil de directorio

El directorio que se avecina dejará de ser un espacio que hasta hace muy poco se acotaba principalmente a la gran trayectoria y experiencia de Ingenieros, abogados y economistas. Será un espacio cada vez más diverso desde la formación de cada integrante y sus miradas, siempre en aras de ser el necesario complemento para un completo análisis, reflexión y proyección en las decisiones.

La oportunidad está servida

Estamos ante una oportunidad única de transformación. La evidencia internacional, los estudios de referencia y los casos de nuestra región coinciden en un punto esencial: los directorios que incorporen con decisión la mirada sobre las personas estarán mejor equipados para enfrentar la complejidad y construir sostenibilidad a largo plazo. No se trata de un gesto de corrección política ni de cumplir con cuotas, sino de una exigencia estratégica. Las organizaciones que no gestionen su capital humano desde la gobernanza estarán expuestas a riesgos que comprometen su futuro.