Tras el reciente accidente en la mina El Teniente, Patricio Baronti reflexiona desde su experiencia personal en gestión de crisis sobre los impactos emocionales que enfrentan quienes lideran bajo presión extrema. Una mirada humana y necesaria al costo invisible del liderazgo en contextos críticos.

A partir del fuerte y doloroso evento vivido hace pocos días en la mina El Teniente de Codelco, y con profundo respeto por el sufrimiento que ha traído a familias, compañeros de trabajo y comunidades enteras, me ha sido imposible no detenerme a reflexionar sobre aquello para lo que tanto nos preparamos como líderes y ejecutivos: ser parte de una mesa de crisis.

Con anticipación, nos organizamos con roles definidos, diseñamos protocolos, realizamos entrenamientos y múltiples simulacros. Creemos estar listos. Pero enfrentarse a una crisis real —con vidas humanas en riesgo, con decisiones que no admiten demora ni margen de error— es una experiencia radicalmente distinta.

Nada simula verdaderamente la presión emocional, la velocidad de lo inesperado, la responsabilidad que cala en lo más profundo, ni el efecto prolongado que una crisis deja en quienes la lideran desde dentro. Porque una crisis no termina cuando el evento finaliza: sus efectos, especialmente los psicológicos, perduran y a veces, por mucho tiempo.

Quisiera compartir una reflexión que nace desde mi experiencia personal como miembro de la mesa de crisis de Metro de Santiago en octubre de 2019, durante el estallido social. Es una vivencia que, si bien ocurrió en un contexto distinto al actual, comparte una transversalidad que vale la pena observar: los impactos psicológicos, relacionales y operativos en quienes deben liderar bajo presión extrema.

En ese momento, el país entero estaba inmerso en una crisis social de gran profundidad. Yo, por mi parte, me encontraba recuperándome de una cirugía cerebral muy compleja que afectó mi memoria y mis emociones. Aun así, me tocó, junto a mi equipo, enfrentar decisiones de altísimo riesgo humano, en un entorno marcado por ataques a estaciones, riesgo de muerte para trabajadores, incertidumbre política y social, y una ciudadanía expectante de cada movimiento del sistema de transporte.

Cuando apenas comenzábamos a diseñar el camino de reconstrucción, llegó la pandemia, no hubo tregua. El equipo ejecutivo tuvo que sostener la operación en pleno confinamiento, cuidar a los trabajadores, recuperar la infraestructura dañada y, al mismo tiempo, seguir avanzando con los planes de expansión pues era compromiso con la calidad de vida para millones de ciudadanos. Fue una secuencia implacable de desafíos que nos exigió física, emocional y mentalmente.

Lo que aprendí, desde el acierto y el error, es que la resiliencia, si no va acompañada de cuidado psicológico y contención profesional cobra un precio silencioso, profundo y que quienes lideran también necesitan ser cuidados. La evidencia internacional es clara. Desde la OMS hasta Harvard, desde Fema hasta Johns Hopkins: los equipos ejecutivos expuestos a crisis prolongadas enfrentan fatiga emocional, estrés moral y riesgos reales para su salud mental. No se trata de debilidad, se trata de humanidad.

Con eso en mente, quiero compartir cinco factores críticos que, desde mi vivencia y revisión de estudios internacionales, considero fundamentales para gestionar desde lo humano una crisis organizacional:

Sobrecarga emocional y decisiones bajo presión extrema

La presión por salvar vidas genera niveles de ansiedad altísimos. Se incrementa el miedo a equivocarse, puede aparecer parálisis por análisis y, en no pocos casos, decisiones impulsivas. Formarse en autorregulación emocional, contar con protocolos de priorización y espacios breves de descompresión puede reducir esa carga cognitiva. No es lujo, es una necesidad.

Bloqueos emocionales en el equipo y sensación de desesperanza

A veces, una mala noticia o un dato inesperado dentro del plan de acción diseñado puede quebrar el frágil equilibrio emocional del equipo. Se puede entrar en shock, en inmovilidad, o incluso en desconexión afectiva. Aquí, los primeros auxilios psicológicos, la rotación estratégica de funciones y la contención en terreno marcan la diferencia entre sostener o desmoronarse.

Fatiga por compasión: el costo de sostener el dolor ajeno

Escuchar a familias, contener a compañeros, lidiar con la incertidumbre del desenlace… todo eso deja huella. La exposición repetida a escenas de trauma o sufrimiento genera un desgaste que se acumula. Los descansos reales, la rotación de roles de alta exposición, la observación continua del estado emocional del equipo y el seguimiento posterior deben ser parte del plan.

Comunicación de crisis mal gestionada: caldo de cultivo para el caos

Cuando las emociones están al límite, la interpretación de la información se distorsiona. Rumores, confusión, pérdida de confianza o de coordinación en el equipo pueden gatillar un desbalance que hay que administrar de inmediato. La comunicación debe ser clara, unificada, empática y canalizada. No se trata solo de informar sino también de contener y contenerse.

Fricciones entre líderes y conflictos de criterio

Las crisis gatillan factores internos que exacerban estilos, lo que puede provocar que se aceleren roces y generar fracturas internas. El liderazgo debe estar emocionalmente preparado para contener esas diferencias, sostener la claridad de roles y facilitar espacios de toma de decisión compartida desde las diferentes miradas.

Post Crisis

Ahora bien, tan importante como manejar la crisis es acompañar la postcrisis. Allí donde las cámaras ya no están, donde todo parece volver a la normalidad, es cuando más cuidado se necesita porque es allí donde aparecen el vacío, la culpa, la desconexión o la fatiga acumulada.

Desde esa conciencia, comparto un modelo básico de recuperación ejecutiva, que he recomendado en otros espacios y que sigue criterios internacionales:

Etapa A: primeras 72 horas post-crisis

Generar espacios con ambiente muy protegido para verbalizar lo que se siente y en grupo acotado a quienes compartieron el salón.

Es un proceso que debe ser guiado por un facilitador experto en la materia

Clave es la generación de pausas y desconexión para recuperación física y mental. Dado que el proceso de contingencia continúa, aunque con otros focos, es ideal dejarlas muy bien programadas.

Etapa B: Primer mes

Entendiendo que cada proceso es muy particular es clave el apoyo psicológico voluntario e individual.

Habiéndose retomado algún nivel de la agenda más periódica, los talleres grupales de gestión emocional post-evento refuerzan la toma de conciencia de que el proceso no se vive en soledad, se consolidan el fortalecimiento y apoyo en equipo.

En esta etapa, los diversos equipos deben comprender reacciones emocionales presentes en quienes estuvieron en la mesa y ser vistas como naturales al proceso, hechas conscientes, siempre de cara a otorgar el necesario apoyo.

Etapa C: Seguimiento (3 a 6 meses)

Pasado un tiempo desde el evento, se sugiere tener una evaluación del impacto psicológico vivenciado y hacer un reconocimiento institucional del desgaste invisible.

Implementar coaching restaurativo orientado a propósito y sentido.

Las crisis no solo dañan estructuras o interrumpen operaciones. También dejan cicatrices en quienes lideran y no atender esas cicatrices es comprometer el futuro del liderazgo humano, ético y sostenible.

Comparto estas palabras con el máximo respeto por quienes hoy enfrentan una realidad infinitamente más dura que la que alguna vez me tocó vivir. Lo hago con la esperanza de que lo que tantas veces se silencia no siga repitiéndose en la sombra. Que sentir dolor, pedir ayuda y sanar no sea visto como debilidad, sino como el acto más humano y valiente al que puede aspirar un líder en tiempos de crisis.

Mi más profundo reconocimiento y solidaridad para los equipos de Codelco.

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Este artículo se publicó originalmente en la revista RH Management. Tambien puedes leer y comentar la publicación en Linkedin.